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6.1 Exemple
Un chef rend à un collaborateur un projet qu’il lui avait été transmis il y a quelques jours.
Réaction du chef :
a) Il ne dit rien.
b) “Votre projet…. on peut l’oublier”.
c) “Vous auriez pu appuyer vos propositions de manière plus convaincante”.
d) “Je trouve votre projet super”.
e) “Je trouve bien votre travail car on y trouve l’essentiel”.
f) “Je trouve votre travail très bien. J’ai surtout apprécié le fait que vous argumentiez vos propositions”.
Une situation et six formes de montrer au collaborateur de la reconnaissance resp. du feedback (positif ou négatif) :
a) Dans ce cas, le collaborateur
ne reçoit aucun Feedback (stroke)
. Il ne sait pas où il en est.
Lorsqu’aucun Feedback n’est donné, qu’il soit positif ou négatif, le collaborateur est privé d’un besoin élémentaire : la
confirmation qu’il existe.
La recherche d’un stroke pousse parfois le collaborateur à commettre des erreurs pour obtenir ce feedback. Il paye
alors cher ce besoin. Les études ont montré qu’en milieu médical (phénomène de l’hospitalisme) certains enfants se
sont laissés dépérir lorsque personne ne s’occupait d’eux. L’enfant faisait dans d’autres cas des bêtises pour attirer
l’attention. Dans le cas de notre entreprise, ce collaborateur pourrait être amené à commettre l’irréparable pour obtenir
la reconnaissance (positive ou négative) : par exemple dévoiler à autrui des secrets d’entreprise, etc.
Certains individus, pour ne jamais être en manque de strokes, vont jusqu’à commettre en permanence des erreurs
pour attirer l’attention du “chef” : mieux vaut une punition que l’ignorance.
b) Il s’agit ici d’un
stroke négatif inconditionnel
. L’appréciation est absolue et sans commentaire. Un tel type de stroke
mène souvent le collaborateur à l’insécurité ou à la rébellion ouverte.
c) Dans cet exemple nous avons affaire à
stroke négatif conditionnel
. Un chef fonctionnant surtout avec ce type de
message tend à développer chez les collaborateurs des sentiments d’infériorité. Les collaborateurs finissent par être
contents lorsqu’ils échappent à la critique. Le chef tend alors à croire que l’absence de critique sera perçue par le
collaborateur comme un encouragement.
Il n’est pas rare de voir chez le collaborateur une baisse de la motivation. Si le collaborateur continue à travailler -
même à bien travailler - c’est alors juste pour éviter d’être mis au pilori.
d) Le chef exprime ici un
stroke positif inconditionnel
. Ce type de message est très encourageant. L’excès de ce type
de message, autrement dit l’utilisation exclusive de ce canal est certes agréable pour le collaborateur mais ne lui per-
met pas de savoir en quoi le travail est bon afin qu’il connaisse les critères. Il demeure ainsi dans un certain flou.
e) Il s’agit ici de ce que l’on appelle un
stroke positif conditionel
. La reconnaissance est fondée sur une condition, sur
le fait que le travail contient l’essentiel et qu’il est donc grâce à cela correctement accompli. Lorsqu’un cadre dirigeant
ne fonctionne qu’avec ce type de message, le collaborateur est certes parfaitement au courant de ce que l’on attend
de lui mais il risque de souffir de chaleur humaine. Il aura l’impression que seul le résultat compte et que sa personne
pass au second plan.
f) Le collaborateur reçoit ici un
stroke positif inconditionnel
accompagné d’une précision utile. Le collaborateur se
sent apprécié et en plus il bénéficie d’une information précieuse. Ce qui est ici primordial, c’est la séquence : d’abord
un stroke positif inconditionnel et ensuite seulement un stroke positif conditionnel. Il aurait également été possible
après ce stroke positif inconditionnel de donner des informations négatives. Les remarques négatives passent dans
ce cas de manière beaucoup plus efficaces et saines.
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