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2.1 Exemple
Partons d’une situation dans laquelle n’importe quel cadre d’entreprise pourrait un jour se trouver : un jour où votre collabo-
rateur A doit terminer un travail important dans les plus brefs délais, il se présente dans un état délabré impressionnant. Il est
fatigué, il n’a pas bonne mine et son chef direct vous dit qu’il suppose qu’A s’est saoulé la gueule toute la nuit.
Quelle pourrait être la réaction du cadre dirigeant ?
Que diriez-vous si vous étiez ce cadre dirigeant ? (résumez votre réponse)
Alternatives
• a) “Non mais qu’est-ce que vous croyez de venir dans un tel état justement aujourd’hui ?”
• b) “Cela peut arriver à chacun. Aimeriez-vous une tasse de café ?”
• c) “Je vois que vous n’allez pas bien. Est-ce que vous pensez pouvoir terminer le travail dans les
délais ?”
• d) “Eh bien dites donc, ça a dû être animé cette nuit. Quelles nouvelles blagues raconte-t-on ?”
• e) Le cadre dirigeant ne dit rien.
• f) “Je crois que le mieux pour vous c’est que vous vous preniez un congé dès que le travail est
terminé.”
Comment distinguer ces six types de comportement ? Quelles sont les réflexions cachées ? Quels effets sur le collabora-
teur ?
a)
Le responsable fait ici clairement un reproche au collaborateur, il a en quelque sorte un com-
portement “critique et punissant”. La norme cachée est donc “On vient au travail en forme et
à jeun”.
Ce type de message n’est certainement pas mauvais mais il ne permet pas de sortir de la situ-
ation immédiate. Le collaborateur ne sera pas pour autant en meilleur état tout de suite.
b)
Le responsable fait preuve de compréhension et essaie d’aider le collaborateur. Sa réflexion
pourrait être : “à quoi bon maintenant enfoncer ce collaborateur ? Le collaborateur sait que
son comportement n’est pas adapté et je sais par expérience comment on est dans un état
pareil”.
Cela redonne un peu d’assurance au collaborateur. En même temps c’est comme si quelque
chose était fait pour l’aider à aller mieux.
c)
Cette réaction est sans préjugé, sans émotion et formulé sans jugement de valeur. La question
en relation avec le délai de travail donne au responsable une information sur la perception
que le collaborateur A a de la situation. Il obtiendra certainement une information important
par exemple que le collaborateur avait préparé le travail en avance et qu’il n’a pas de retard
dans son projet.
Le responsable se penche de manière réaliste sur le problème, sur la situation telle qu’elle
est. Le collaborateur n’est ni critiqué - ce qui n’apporterait rien en l’occurrence - ni dérespon-
sabilisé. Le responsable récolte des informations pour décider ensuite quelles mesures sont
à prendre (si nécessaire).
d)
Le responsable se comporte en camarade et est très humain. Il saisit la situation avec humour ;
ses questions à propos des nouveaux gags montrent qu’il souhaite aussi profiter de ce qui
a plu au collaborateur. Il s’agit davantage du comportement d’un bon collègue que celui d’un
responsable.
Le collaborateur se sentira certainement soulagé par cette tournure des événements. La rela-
tion humaine entre lui et son chef est maintenue et c’est un avantage pour pouvoir fixer la
suite du travail afin de respecter les délais.
e)
Le silence du responsable peut avoir des raisons différentes : peut-être pense-t-il qu’il est
inutile en ce moment de discuter avec le collaborateur. Il veut peut-être éviter une discussion
avec le collaborateur et suppose déjà qu’il devra une fois de plus terminer le travail du col-
laborateur pour tenir les délais.
Le silence ne signifie pas pour autant impuissance. “Celui qui peut se saouler la gueule doit
savoir assumer. Je vais laisser ce collaborateur gigoter et gare à lui s’il ne finit pas le travail
à temps !” Ni l’impuissance ni l’agressivité cachée n’offrent de solutions réalistes à la situa-
tion ; le responsable reste passif. Le collaborateur sera désécurisé et ne saura pas comment
se comporter.
f)
D’un simple coup d’œil le responsable enregistre l’état du collaborateur. La proposition qui
lui fait est particulièrement rusée : il veut certes terminer le travail dans les délais mais il veut
surtout que le collaborateur termine le travail. Le collaborateur va probablement empoigner
le problème avec reconnaissance.
2.2 Définition
Les “états du moi” sont des états de conscience auxquels sont associés des comportements types influencés par
• ............................
des représentations de valeurs et normes,
• ............................
des expériences vécues, assimilées et des informations récoltées
• ............................
des émotions.
L’exemple précédent a clairement révélé que notre responsable, avant d’agir face à la situation, a ressenti un certain nombre
de faits et d’émotions. Il s’est trouvé sous l’influence de divers états du moi :
• Lors des réactions > a) et b)
il a agit sous l’influence de normes critiques ou de soutien (nour-
ricier ou protecteur).
• La réaction c)
elle sert surtout à récolter des informations afin de prendre une décision en
connaissance des causes.
• Les réactions d), e) et f)
étaient plutôt du type émotionnel. Avec la situation d) le responsable
montre que la situation n’est pas tragique et qu’il désire également rigoler un coup. La réac-
tion e) montre que le responsable n’est pas sûr de lui et qu’il hésite entre plusieurs types
de comportements puis ne fait rien. La réaction f) est une typique manipulation. La réflexion
pourrait être “Je vais le pousser assez loin jusqu’à ce qu’il ait fini son travail.”
2.3. Explications des différents états du moi
Les états du moi sont à la base du modèle de l’analyse transactionnelle de la personnalité humaine. L’hypothèse de base
d’Eric Berne est fondée sur la constatation que le comportement de chaque individu est construit autour de trois états du moi
qui influencent ses pensées, ses émotions et ses actions.
Ces trois états du moi sont :
• ............................
l’état du moi “parent”
• ............................
l’état du moi “adulte”
• ............................
l’état du moi “enfant”
Nous pouvons agir à partir de tous les états du moi. Lorsque l’on agit à partir de l’état du moi “parent”, le comporte-
ment est celui du parent par rapport à l’enfant.
À partir de l’état du moi “adulte”, les réactions sont fondées et réfléchies.
Lorsque la réaction vient de l’état du moi “enfant”, nous pouvons dire que ce comportement est semblable à celui de
l’enfant devant un adulte ou un parent.
2.3.1. L’état du moi “parent”
Le “parent” comprend l’enregistrement de normes, de lois, de commandements et d’interdits, de principes et de maximes ainsi
que les effets vécus en tant qu’enfant. Le comportement provenant du “parent” est en quelque sorte comparable à une vieille
bande enregistrée qui serait rejouée régulièrement et qui contiendrait toutes les normes agissantes.
Le parent critique :
Le parent protecteur
Parent
dévalorise
écoute
cr prot.
pensée dichotomique
fait preuve de compréhension
(bon/mal ; juste/faux)
a de la patience
généralise
valorise
ordonne
aide
critique
console
affirme savoir
calme
fait le maître d’école
redonne du moral
pose des questions
concilie
réthoriques et inquisitoires
fait la morale
punit
2.3.2 L’état du moi “adulte”
L’état du moi “adulte” n’a aucun rapport avec l’âge réel de l’humain. Il se développe vers cinq ans environ. Se développement
est continu tout au long de la vie de la personne. Les états du moi “parent” et “enfant” se développent avant lui. Ils sont donc
souvent plus fort et plus marqués que l’état du moi “adulte”.
L’adulte :
il réunit et donne des informations
- écoute
- observe
- pose des questions factuelles
- réunit les données
- se concentre sur ce qui s’est passé réellement
- formule des avis neutres
Adulte
il évalue les probabilités
- réfléchit
- pèse
- cherche des alternatives
- vérifie ses propres normes et sentiments
- différencie
il prend des décisions
- essaie de résoudre les problèmes de manière
constructive
2.3.3. L’état du moi “enfant”
L’état du moi “enfant” contient l’ensemble des impulsions que tout enfant a reçu naturellement. Il a également enregistré ses
expériences passées liées aux émotions vécues, aux réactions qu’il a eues ainsi que l’image de soi. L’”enfant” adopte l’attitude
typique des enfants qui même plus tard lorsqu’il est devenu adulte refont surface.
Les enfants peuvent agir de manière naturelle, adaptée ou intuitive. Eric Berne distingue donc trois formes d’expression de
l’état du moi “enfant” :
État du moi “enfant naturel”
•
L’état du moi “
enfant naturel” laisse libre cours à l’expression de ses sentiments, de ses émo-
tions, de sa sensibilité et de ses impulsions. Il n’exerce aucun contrôle ni aucune censure sur
ce qu’il ressent. Lorsqu’il désire quelque chose, il ne réfléchit pas plus longtemps, il exprime
son désire et cherche à le satisfaire au plus vite.
•
L’état du moi “
enfant naturel” est stimulé par sa propre vitalité, par le goût de la vie et le plaisir
de l’action. C’est l’état du moi, du fait qu’il est là en premier, qui est le plus fort même lorsque
l’éducation ou toute autre forme de contrainte cherchent à le contrôler. Il ne se laisse pas sans
autre mener par l’autorité.
État du moi “enfant adapté”
État du moi “enfant adapté”
• Lorsque la personne se situe dans cet état du moi, elle tend à se comporter de manière passer
soit inaperçue soit de manière à montrer qu’elle fait ce que l’on attend d’elle.
• L’état du moi “enfant adapté” correspond à l’état du moi en nous qui peut souffrir, supporter,
renoncer, le tout en restant passif. Il a tendance à attendre que les choses “passent” ou que
“ça aille mieux” ou que ça “s’arrange tout seul”. Cette position d’attente peut durer toute la
vie et représente symboliquement une attende de la mort.
État du moi “petit professeur”
• Cette traduction littérale de l’anglais (“little professor”) décrit un état du moi que l’on pour-
rait mieux comprendre dans la culture francophone à l’aide des expressions “malin”, “rusé”
“débrouille”.
• Le “petit professeur” qui est en nous est le siège de la capacité à capter la réalité à l’aide de
nos sens, de l’intuition. Il comprend au quart de tour de manière intuitive. À l’opposé de l’état
du moi “adulte”, le “petit professeur” fonctionne donc essentiellement à l’intuition alors que
l’”adulte” analyse et mesure.
• Cet état du moi est particulièrement développé chez le petit enfant capable de génie pour
arriver à ses fins à l’aide de manipulation et de créativité.
impulsif/dépressif/intuitif
- état du moi “enfant naturel” :
- spontané et impulsif
- direct
- cherche le changement et le plaisir
- égocentrique
- rebelle
- agressif
- authentique
- état du moi “enfant adapté” :
- perdu
- souffre
- attend jusqu’à ce que ça aille mieux
- s’oriente à l’aide des normes
- renonces
- manque parfois de confiance en soi
- a peur
- abandonne
État du
- sourit soumis ou inquiet
moi
nat. adap. Pr.
- état du moi “petit prof” :
- intuitif, malin, rusé
- manipule
- créatif et imaginatif
2.4.2 Tâches de commandement
À partir de quels états du moi des tâches de commandement concrètes sont-elles prises en compte ?
Toutes les tâches de commandement peuvent être captées à travers tous les états du moi possibles. L’égogramme réalisé ne
donne bien entendu qu’une base de réflexion. Regardons maintenant à travers un exemple concret (établissement d’objectifs)
le nombre de situations réalistement envisageables. Quelles sont donc les alternatives possibles.
La situation de départ :
Un ingénieur de ventes fait clairement savoir à un de ses collaborateurs qu’il devra l’année à venir augmenter le chiffre d’affaires
de 20 % environ. Le collaborateur répond que cet objectif est irréaliste.
Les réactions de l’ingénieur des ventes :
État du moi “parent critique” :
“Comment ça irréaliste ? Vous feriez sans doute bien de vous occuper de votre marché à
fond ! Vous verriez alors qu’il y a un important potentiel de croissance !”
Effet sur le collaborateur :
L’argument du collaborateur n’est pas du tout pris en compte. Il se ramasse une
critique sévère. Il n’a pas d’autre choix que de se soumettre à l’ordre s’il ne veut pas
avoir davantage de problèmes avec son supérieur (état du moi “enfant adapté”).
Parent protecteur :
“Je comprends tout à fait que 20 % en plus vous semblent incroyables. D’autant plus qu’en
nous basant sur l’année dernière qui était déjà une très bonne année cela semble impos-
sible. Je crois que nous devrions regarder ensemble le plan marketing. Nous disposerons
en effet l’année prochaine de moyens bien plus élevés pour la publicité et les actions que
nous n’avions jusqu’à présent … “
Effet sur le collaborateur :
L’ingénieur fait preuve de compréhension et montre qu’il est conscient qu’une telle
progression engendre de l’inquiétude si l’on n’a pas plus de détail. Sa proposition
d’étudier ensemble le plan marketing calme le collaborateur qui se trouve dans son
état du moi “enfant adapté”. Les informations factuelles s’adressent ensuite à l’état
du moi “adulte” du collaborateur.
Adulte : “
Quelle progression considériez-vous comme réaliste ?”
Effet sur le collaborateur :
Une question de fait est posée au collaborateur. Ce dernier est mis sur un pied
d’égalité (état du moi “adulte”). Cela favorisera une discussion qui repose sur une
argumentation de fait et donc plutôt objective.
Enfant naturel :
“Oui, je sais, ça paraît incroyable. Mais il est temps de battre nos vieux concurrents. Ce
serait génial ! Bon on devrait en parler pour trouver un moyen d’y arriver.”
Effet sur le collaborateur :
L’ingénieur cherche à toucher l’orgueil du collaborateur en s’adressant à son état
du moi “enfant naturel”. Cela peut en effet être amusant d’être plus fort que les con-
currents. S’il fournit ensuite des indications pour y parvenir, il s’adressera à l’état
du moi “adulte” du collaborateur.
Enfant adapté :
“Je sais bien que c’est impossible. Mais je n’y peux rien, c’est le conseil de direction qui a
décidé de tels chiffres et qui nous les impose.”
Effet sur le collaborateur :
L’ingénieur doute lui-même de la possibilité à atteindre l’objectif. Il prie le collabora-
teur de le comprendre (il s’adresse à l’état du moi “parent protecteur”). L’argument
du conseil d’administration lui permet de mettre le collaborateur et lui-même dans
un état du moi d’”enfant adapté”.
Petit professeur :
“Vous aimeriez certainement faire partie l’année prochaine des vendeurs qui partiront gra-
tuitement une semaine en vacances à Honolulu !”
Effet sur le collaborateur :
L’ingénieur utilise ici une ruse en manipulant le collaborateur et en s’adressant à
son “enfant naturel” (Honolulu) et en même temps à l’”enfant adapté” (peur de ne
pas faire partie des bons vendeurs”.
À moins que l’on ait comme objectif manifeste d’avoir des collaborateurs en état du moi “ enfant adapté”, les réactions qui
viennent des états du moi “adulte”, “parent protecteur”, “enfant naturel” sont probablement les mieux adaptés. La décision
finale à propos du comportement le plus adapté nécessiterait une clarification exhaustive.
2.4.3 Comportement adapté et comporté déplacé
Quel est donc le comportement le mieux adapté à une situation donnée ?
Le comportement peut être adapté ou déplacé quel que soit l’état du moi à partir duquel l’échange a lieu. Le meilleur moyen
de savoir à partir de quel état du moi je vais communiquer (pour autant que j’aie le temps d’y réfléchir !) est de répondre à 4
critères fondamentaux :
Quelle est la situation ?
•
Quels sont les faits ?
•
Quelles sont les normes aussi bien chez moi que chez l’autre qui pourraient restreindre la perception
objective de la situation ?
•
Quelle est la puissance de ces normes ?
•
Quels sont les enjeux aussi bien chez moi que chez l’autre ?
Chaque individu dispose d’un cadre de références au sein duquel ses actions sont définies, son modèle du monde est compris,
ses normes sont décrites, ses sentiments, sa fantaisie et son expérience sont contenus. La confusion qui se produit entre ses
méta-modèles et la réalité est entre autre attribuable aux mécanismes suivants :
Exemples :
Généralisation : L’individu peut avoir appris dans son cadre d’apprentissage qu’il ne faut jamais contredire
son chef. Le cas précis où il s’appliquait est ensuite généralisé à toutes les situations. Il
arrive à la conclusion qu’il ne faut jamais contredire les chefs (tous les chefs).
Perception défaillante : L’image négative que le collaborateur a de lui-même lui empêche de percevoir et donc
d’accepter la remarque positive de son chef.
Fantaisie : Une directive de travail est totalement interprétée de manière différente par le collabora-
teur par rapport à ce que son chef a demandé. En cas de divergences, il est fort probable
que chaque partie campera sur ses positions convaincue qu’il n’était pas possible de com-
prendre autrement ce qui a été dit.
Les troubles de la perception sont parmi les facteurs le plus souvent à l’origine des mauvaises décisions et des comportements
déplacés.
Qu’est-ce que je désire réaliser ?
Comment puis-je réaliser mes objectifs ?
Mes sentiments seront-ils remis en question par moi-même et par les autres ?
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